Pembukaan gerai Hypermart di Sampit sekaligus menandai gerai ke-100 hipermarket yang beroperasi sejak tahun 2004 lalu ini. Sebuah pencapaian yang luar biasa di bisnis hipermarket, karena hanya dalam tempo sembilan tahun Hypermart mampu tumbuh secara organik hingga mencapai 100 gerai.
Lippo Group sebagaimana dijelaskan Carmelito J. Regalado, CEO Hypermart, memang berani mengambil peluang dan tidak mau membuang kesempatan begitu saja. Di tengah keraguan performa ekonomi Indonesia, tahun ini Hypermart tetap ekspansif dengan target membuka 22 gerai baru. Belanja modal sebesar Rp 700 miliar–Rp 750 miliar telah disiapkan untuk langkah ekspansi tersebut.
Mengapa Hypermart gencar berekspansi ke Indonesia Timur, dari mana dana untuk ekspansi tersebut, dan daya saing apa yang dikembangkan Hypermart selain harga murah? Berikut perbincangan jurnalis Majalah MARKETING Tony Burhanudin dan fotografer Lilyanti dengan pria yang sudah 15 tahun berkarier di Lippo Group dan penyuka musik serta fitness ini.
Apa visi Hypermart dalam membangun industri ritel di Indonesia?
Visi kami sejak dulu ingin menjadi nomor satu di bisnis hipermarket, karena kami merupakan satu-satunya pemain lokal di bisnis ini. Pemain pertama yang masuk bisnis hipermarket berasal dari luar negeri, Carrefour.
Sebagai pemain lokal kami tidak perlu bayar royalti, karena merek ini milik Matahari. Sekarang Hypermart sudah punya 99 gerai, merupakan yang terbanyak di Indonesia. Penetrasi kami sudah di lima pulau besar (Jawa, Sumatera, Sulawesi, Kalimantan, dan Papua).
Gerai kami mulai dari Binjai di Sumatera hingga paling timur Indonesia, Jayapura. Kami hadir di 61 kota di Indonesia, dan hampir 60% dari gerai itu terletak di luar Jawa. Kami mengadopsi visi bisnis Lippo Group dengan berekspansi ke Indonesia bagian timur. Perusahaan-perusahaan di bawah Lippo Group memang mulai melakukan ekspansi ke Indonesia bagian timur.
Mengapa Hypermart lebih mengincar secondary city di luar Jawa, apakah di Jawa sudah jenuh?
Kami melihat jumlah populasi dan pendapatan per kapita suatu daerah. Dari strategic plan kami, kami melihat ada 100 kota yang penting di Indonesia. Dari 100 kota itu yang kami penetrasi baru 61 kota, berarti ada 39 kota yang belum kami penetrasi.
Di sisi lain, ada kota-kota yang tidak cukup jika hanya diisi dengan satu hipermarket. Jika ada developer yang bangun mal di salah satu dari 100 kota itu kami siap masuk, tapi kami tetap melihat lokasinya. Selain itu, kami berani buka toko di luar Jawa karena didukung dengan dua logistic center; satu di Balaraja, Tangerang, dan satu lagi di Surabaya.
Semua toko di bagian timur Indonesia dipasok dari logistic center Surabaya. Sementara logistic center Balaraja untuk memasok toko kawasan Jawa Barat dan Sumatera.
Sebenarnya saat ini gerai Hypermart berjumlah 99 atau 100?
Begini, kami sudah merayakan pembukaan toko yang ke-100. Tapi karena ada satu toko tutup, berarti yang beroperasi 99 toko. Tahun lalu Hypermart membuka 19 toko, dan yang saya senang, Desember tahun lalu kami buka 7 toko. Bahkan dalam satu minggu di bulan itu kami bisa buka 3 toko. Saya sangat memberi apresiasi kepada tim saya, baik tim operation maupun source development.
Tahun lalu Hypermart ekspansif sekali, dari mana dananya?
Dari internal, kami tidak pinjam. Karena dari ebitda (laba sebelum beban bunga, pajak, depresiasi, dan amortisasi) Hypermart cukuplah untuk membiayai ekspansi kami.
Berapa rata-rata investasi yang dibutuhkan untuk membuka satu gerai Hypermart?
Kalau kita bicara fit out cost, besarnya sekitar Rp 30 miliar sampai Rp 40 miliar. Itu hanya biaya fitting out, karena kami hanya sewa, baik sewa dari developer pihak ketiga atau Lippo Karawaci.
Berapa lama rata-rata satu gerai Hypermart mencapai titik impas?
Sekitar 4 sampai 5 tahun, dari tahun pertama saja kami sudah positif ebitda, tapi untuk BEP (break event point) atau ROI (return on investment) bisa 5 tahun. Kami sudah beroperasi sejak tahun 2004. Kalau dihitung rata-rata usia toko kami sekitar 4 tahun.
Tahun ini Hypermart ekspansif sekali dengan rencana membuka 22 gerai baru, padahal ekonomi Indonesia kurang begitu baik memasuki tahun 2014?
Kami melihat pertumbuhan ekonomi Indonesia yang rata-rata 6% tiap tahun masih cukup baik. Di sisi lain, penetrasi ritel modern di Indonesia masih rendah sekali. Kalau menurut Nielsen, sales per kapita income ritel modern Indonesia paling rendah di Asia Tenggara, masih di bawah Thailand, Malaysia, Singapura, dan Filipina.
Penetrasi ritel modern di Indonesia pada tahun 2012 masih di bawah 15%. Thailand sudah di atas 30%. Andai kata semua ritel modern di Indonesia meningkatkan gerainya dua kali lipat, angkanya masih di bawah Thailand.
Ini menandakan peluang ritel modern di Indonesia masih besar. Bukan hanya ritel modern yang tumbuh, ritel tradisional juga akan tumbuh, mengingat penduduk Indonesia yang besar, lebih dari 240 juta jiwa.
Berapa pertumbuhan sales Hypermart?
Pada tahun 2013 sebesar 17%, di atas rata-rata industri. Dengan ekspansi yang kami lakukan, pada tahun 2014 diperkirakan bisa mencapai 25%. Tahun lalu sebenarnya banyak kendala. Pada kuartal pertama 2013, ada larangan impor buah, dampaknya cukup besar terhadap penjualan kami. Lalu, sempat terjadi pelambatan impor daging. Tahun ini, hambatan itu sudah tidak ada lagi sehingga kami optimistis bisa lebih bagus dari tahun lalu.
Ada kritik hipermarket kurang memberi dampak ekonomi, terutama bagi pemasok skala UKM?
Itu sudah menjadi bagian dari strategi kami, harus selalu bekerja sama dengan UKM. Semua toko dari Binjai sampai Abepura selalu bermitra dengan UKM lokal. Mereka biasanya menyuplai sayuran, jajanan pasar, dan makanan ringan. Waktu buka toko di Kendari, saya sempat mendapatkan buah nanas yang besar, dan saya beri kesempatan masuk Hypermart.
Tapi, memang hambatannya kuantitas terbatas. Kami juga mendidik supplier skala UKM agar mereka bisa meningkatkan standar produknya dan mendidik dalam hal manajemen keuangan. Jika mereka perlu dana kami bantu melalui bank Nobu.
Berapa penyerapan tenaga kerja dalam satu gerai?
Antara 120–140 orang, itu di luar SPG, karena SPG merupakan karyawan supplier, dan biasanya kami mengambil anak-anak daerah. Bahkan sudah menjadi keharusan, 90% karyawan harus dari putra daerah. Putra daerah kami beri kesempatan ikut management trainee di luar kota asal, setelah itu dia bisa menjadi manajer di kota asalnya.
Tiap hipermarket selalu mengatakan yang paling murah, apakah ada hal lain yang ditawarkan Hypermart?
Kita tidak bisa lari dari harga. Saya selalu bilang perbedaan persepsi harga antara segmen atas dan segmen bawah; kalau segmen bawah perlu harga murah, sementara segmen atas senang dengan harga murah. Tapi, yang penting memang pertama, harga harus murah. Kedua, suasana harus nyaman. Ketiga, standar garansi harus tinggi. Barang yang sudah dibeli jika tidak puas bisa dikembalikan. Ini salah satu proteksi kami kepada pelanggan.
Jumlah pilihan produk kami sangat luas. Waktu kami buka toko di Abepura, konsumen sampai heran ternyata produk susu saja begitu banyak pilihannya. Kalau outlet tradisional paling hanya ada beberapa ratus SKU, sementara kami rata-rata punya 35 ribu SKU, jadi pilihannya banyak sekali.
Bicara soal persaingan, apa yang mesti diantisipasi?
Persaingan pasti ada. Tapi, seperti yang tadi saya katakan, penetrasinya masih terlalu rendah. Karena itu, semua masih punya peluang untuk tumbuh. Pertumbuhan populasi juga besar di Indonesia, sekitar 2 juta per tahun dan rata-rata populasi kita cukup muda, di bawah 30 tahun.
Siapa kompetitor terdekat Hypermart?
Carrefour dan Giant. Ada pemain ketiga yang masuk, yakni Lottermart, tapi potensi untuk tumbuh tiap pemain masih sangat besar. Apalagi pertumbuhan GDP kita cukup tinggi. Menurut laporan dari Euro Money, pendapatan per kapita kita sudah lama menembus US$ 3.000, sekarang mungkin sudah mendekati US$ 4.000. Waktu kami buka toko di kota-kota seperti Palu dan Abepura, ternyata masyarakatnya punya banyak uang, hanya mereka sulit cari barang.
Bagaimana Anda memantau toko yang begitu banyak?
Yang penting kita harus punya tim yang kuat, kami punya 9 regional manager, setiap regional manager menangani 10 gerai. Tapi, di setiap pembukaan toko saya pastikan harus hadir. Kalau saya harus mengunjungi satu toko per minggu, setahun paling hanya mengunjungi 54 toko. Di sini pentingnya punya tim yang kuat.
Pengalaman atau atmosfer apa yang Anda rasakan selama berkarier di Lippo Group?
Di semua grup Lippo, pertama kita melihat integritas sangat tinggi. Kedua, kita juga memberi penghargaan kepada keluarga karyawan. Kalau pimpinan saya sangat menghargai hubungan saya dengan keluarga, saya juga harus menghargai hubungan karyawan saya dengan keluarga mereka.
Karena kalau keluarga harmonis, karyawan akan bekerja lebih bagus dan loyalitas mereka terhadap perusahaan tinggi. Di sini juga ada open door policy, hubungan antardirektur terbuka dan direktur ke bawah juga harus terbuka. Di sini kita sebenarnya bisa saling belajar. Saya sebagai direktur juga bisa belajar dari karyawan.
Ambisi yang masih ingin dikejar di Hypermart?
Ingin terus ekspansi. Saya ingin penetrasi di lebih 100 kota di seluruh Indonesia dan punya 200 gerai dalam empat tahun ke depan.
Foto: Lia
sumber : Carmelito J. Regalado: Agresif Garap Indonesia Timur
Baca selengkapnya di --> Carmelito J. Regalado: Agresif Garap Indonesia Timur
Share Artikel ini! »»
|
|
|
Tweet |
0 comments:
Post a Comment